5 функций менеджмента, о которых должны знать руководители

Концепция профессионального управления организациями была впервые сформулирована Питером Друкером в середине XX века. Друкер привлёк внимание к необходимости подготовки профессиональных руководителей, что легло в основу современной системы менеджмента. До него предпринимались попытки развития управленческих подходов, но идея профессиональной подготовки руководителей ещё не была чётко сформулирована и закреплена. Важно понимать, что управление организацией должно осуществляться профессионально подготовленным руководителем.

Рассмотрим ключевые функции менеджмента и сформулируем рекомендации по их применению.

Почему функции менеджмента так необходимы?

Владение функциями менеджмента — ключевой аспект эффективного управления организацией. Почему так важно знать и применять их?

Во-первых, даже опытные руководители — от топ-менеджеров до менеджеров нижнего звена — часто имеют лишь общее представление о пяти базовых функциях управления.

Во-вторых, многие руководители уделяют внимание лишь одной-двум из функций, упуская из виду остальные. Это снижает общую эффективность системы управления, приводит к несвоевременным или недостаточно проработанным управленческим решениям. В результате могут возникать операционные проблемы, кризис ликвидности или потеря конкурентных преимуществ.

В-третьих, недостаточно понимается целостность и взаимосвязь применения всех пяти функций. Ведь они оказывают влияние друг на друга, образуя систему, и игнорирование любой из них систему разрушает. Например, регулярный мониторинг и отчётность помогают не только отслеживать цели, но и выявлять тренды, что важно для своевременного принятия решений об организационных изменениях.

Но что из себя представляют функции?

1. Функция планирования

Планирование — ключевой управленческий инструмент, позволяющий организации достигать намеченных целей. Это осознанный и осмысленный процесс разработки пошагового и последовательного алгоритма взаимосвязанных действий. В основе планирования лежат общее видение бизнеса и обоснованные гипотезы его развития, основанные на опыте, знаниях и интуиции руководства.

Планирование помогает определить, что необходимо сделать для достижения желаемых результатов. Рассмотрим, где и как может применяться функция планирования.

• Ресурсы (людские, финансовые, материально-технические, информационные): планирование организационной структуры, штата сотрудников, сроков, производственных мощностей, поставок, источников информации.
• Бизнес-процессы и их взаимодействие: планирование системы взаимодействия между подразделениями.
• Ценностное предложение: планирование развития новшеств, этапов жизненного цикла продуктов/услуг.
• Стратегическое и операционное управление: планирование краткосрочной и долгосрочной стратегии, операционных показателей, распределения ресурсов.
• Организационные изменения: планирование алгоритма управления изменениями, ключевых источников потребности в них.
• Коммуникации (внешние и внутренние): планирование графика встреч, коммуникационной иерархии, взаимодействия с клиентами.
• Кросс-функциональное взаимодействие: планирование порядка работы временных групп и взаимодействия между подразделениями.

2. Функция организации

Организационная функция в системе управления имеет два ключевых аспекта.

Во-первых, это постановка задач: определение того, что нужно сделать, ожидаемых результатов, назначение ответственных и исполнителей, сроков и формата предоставления результатов.

Во-вторых, это управление ресурсной базой: определение потребности и обеспечение необходимыми ресурсами (людьми, финансами, информацией и т. д.) для выполнения поставленных задач.

Таким образом, организационная функция представляет собой процесс структурирования и систематизации деятельности для достижения намеченных целей. Рассмотрим примеры реализации этой функции.

• Ресурсы: организация текущей операционной деятельности подразделений — постановка задач, распределение рабочей нагрузки.
• Бизнес-процессы: организация работ в рамках исполнения процессов — формирование матрицы ответственности, масштабирование функций, оптимизация операций.
• Ценностное предложение: организация взаимодействия с партнёрами для повышения качества, создание условий для внедрения инноваций.
• Стратегическое и операционное управление: организация стратегических сессий, системы внутренней отчётности.
• Организационные изменения: организация информационных потоков для выявления отклонений и трендов.
• Коммуникации: организация плановых и внеплановых совещаний, единого информационного пространства.
• Кросс-функциональное взаимодействие: организация работы временных групп — графиков работы, задач, ресурсов.

3. Функция контроля

Контрольная функция заключается в регулярном и систематическом мониторинге ключевых показателей бизнес-деятельности организации. Это позволяет отслеживать достижение намеченных целей или отклонение от запланированного курса. Где и как может быть реализована функция контроля?

• Ресурсы: контроль рабочего времени сотрудников, исполнения бюджета, состояния материальных активов, предоставления управленческой отчётности.
• Бизнес-процессы: контроль исполнения ключевых бизнес-процессов и качества связей между ними.
• Ценностное предложение: контроль уровня удовлетворённости потребителей продуктами и услугами компании.
• Стратегическое и операционное управление: контроль реализации стратегического плана, качества, полноты и своевременности операционной отчётности.
• Организационные изменения: контроль отклонений ключевых показателей и устойчивости трендов, указывающих на новые риски и возможности.
• Коммуникации: контроль текучести персонала, количества межличностных и групповых конфликтов.
• Кросс-функциональное взаимодействие: контроль качества взаимодействия подразделений в рамках цепочки создания ценности.

4. Функция мотивации

Мотивационная функция менеджмента направлена на создание условий, которые побуждают сотрудников работать в интересах организации, учитывая при этом их собственные цели и ценности. Задача менеджера — найти способы, с помощью которых сотрудники будут заинтересованы в достижении организационных целей. Как может быть реализована эта функция?

• Ресурсы: мотивация персонала на достижение запланированных результатов и рациональное использование ресурсов.
• Бизнес-процессы: мотивация формирования отношений взаимного уважения и поддержки между сотрудниками.
• Ценностное предложение: мотивация персонала к генерированию и реализации инновационных идей.
• Стратегическое и операционное управление: мотивация создавать новые «голубые океаны», работать в командах над кросс-функциональными задачами, снижая конфликты.
• Организационные изменения: мотивация людей проводить организационные изменения и осознавать свою ответственность.
• Коммуникации: мотивация команды на эффективное управление межличностными и групповыми конфликтами, концентрацию на решении задач.
• Кросс-функциональное взаимодействие: мотивация сформировать у сотрудников осознанное понимание ценности каждого функционала.

5. Функция координации

Координационная функция тесно связана с контролем, организацией и планированием. Она позволяет своевременно адаптироваться к меняющимся условиям и избегать существенных отклонений от намеченного курса, а также использовать новые возможности. Рассмотрим, где и как может быть реализована функция координации.

• Ресурсы (люди, финансы, время, материально-техническая база, информация): координация рационального использования доступных организации ресурсов для достижения поставленных целей в рамках сценарного планирования.
• Бизнес-процессы и их взаимодействие: координация взаимодействия сотрудников, информационных потоков при внедрении новых бизнес-процессов.
• Ценностное предложение: координация процессов оперативного реагирования на новые запросы рынка и потребителей.
• Стратегическое и операционное управление: координация процессов корректировки стратегических планов с учётом вновь возникших внешних или внутренних факторов.
• Организационные изменения: координация ресурсов в организации (в рамках сценарного планирования) и текущей реальности (с учётом новых угроз или возможностей на рынке).
• Коммуникационные процессы (внешние и внутренние): координация процессов коммуникаций при привлечении новых сотрудников.
• Система кросс-функционального взаимодействия: координация взаимодействия между кросс-функциональными подразделениями (плановая или внеплановая).

6. Как использовать функции?

Все пять функций менеджмента выполняет субъект системы управления. Система управления современной организацией предъявляет всё более сложные требования к субъекту управления. Если ранее ключевым субъектом выступал отдельный менеджер, то теперь всё чаще им становится профессиональная кросс-функциональная команда управленцев.

Современные задачи, как правило, отличаются многофункциональностью и требуют комплексного подхода. Профессиональные кросс-функциональные команды управленцев, где руководители дополняют друг друга, позволяют создавать эмерджентный эффект, недостижимый для одного менеджера.

Ключевыми объектами управления в современной организации являются: ресурсы (люди, время, финансы, материально-техническая база, информация), бизнес-процессы и стыки между ними; ценностное предложение компании, продукта или услуги; стратегическое развитие; операционная деятельность; коммуникационные процессы (внешние и внутренние); организационные изменения; система кросс-функционального взаимодействия; риски и возможности; собственное развитие и профессиональный рост.

Эффективность управленческого процесса связана с уровнем комплексной подготовки субъекта управления, который проходит последовательное развитие:

Очевидно, что субъект управления значительно ограничен в развитии этих четырёх этапов. Решением становится переход к кросс-функциональным командам управленцев, позволяющим аккумулировать необходимые знания, опыт и навыки.

Пять основных функций управленческого процесса можно рассматривать как своего рода «стандартные паттерны», позволяющие эффективно управлять организацией и вести её к намеченной цели. Эти паттерны похожи на технические элементы в спорте — их необходимо чётко понимать и применять.

Первый паттерн заключается в том, что руководители должны знать и понимать пять ключевых функций управления. К сожалению, многие менеджеры, особенно начинающие, не обладают необходимыми теоретическими знаниями.

Второй паттерн предполагает понимание того, как применять пять функций с учётом уровня в управленческой иерархии. Например, топ-менеджеры должны уделять больше времени стратегическому планированию, в то время как менеджеры среднего и нижнего звена в основном сосредоточены на операционной деятельности. Также важно, чтобы менеджеры на разных уровнях не «зависали» на несвойственных им задачах.

Третий паттерн связан с применением управленческих функций с учётом жизненного цикла организации. На ранних этапах развития может быть достаточно простой фиксации бизнес-процессов, но на пике роста необходима их тщательная регламентация. Аналогично на старте компании можно ограничиться неформальной коммуникацией, но по мере расширения важно формализовать структуру и иерархию.

Четвёртый паттерн подразумевает учёт личностных особенностей руководителя при применении управленческих функций, в частности его кода по Адизесу и психотипа. Каждый менеджер проявляет определённые склонности, отдавая предпочтение конкретным функциям.

Пятый паттерн заключается в согласовании применения управленческих функций с уровнем подготовки и занимаемой позиции руководителя. Здесь уместно обратиться к модели ситуационного лидерства Херси — Бланшара.

Для руководителей, находящихся на начальном уровне («хочет, но не может»), требуется наличие наставника или определённый стиль управления, основанный на опыте вышестоящего руководителя: детальное планирование, организация и максимальный контроль сотрудников. Для опытных руководителей, кто «не хочет, но может», основной упор — на мотивацию и контроль. А для руководителей, кто «хочет и может» (замотивированных профессионалов), достаточно проявлять больше самостоятельности и доверия.

Шестой паттерн связан с необходимостью управления не только основными объектами, но и своими собственными навыками и компетенциями. Руководитель должен выявлять и восполнять свои пробелы, подбирая в команду людей, которые будут компенсировать их. Это требует отдельного внимания и подхода, выходящего за рамки просто управления подчинёнными.

Если грамотно применять все эти паттерны, можно достичь высоких результатов не только в организации, но и в личной эффективности руководителя.